SCRUM
- 根据scrum理论,产品负责人的主要职责之一是投资回报率。
- 一般一个冲刺建议的持续时长是2-4周
- 在发布计划中,敏捷项目经理和开发团队需要讨论产品愿景
- 在敏捷项目中,用户故事通常存放在哪里?产品待办列表
- 产品待办列表是产品需求的列表,包含业务需求、技术需求等等,这些条目会以用户故事的形式呈现
- 亲和估算是预测工作量的一个方法,基本的亲和估算模式涉及从小到大范围测量用户故事。这个范围可以是斐波那契数列或者T-shirt尺码,常常贴在大型会议室墙上。然后参与者在估算时可将他们的用户故事贴到这面墙上。
- 速度是指对每一次迭代完成的用户故事点或故事数量的衡量。一个敏捷团队可根据当前迭代速度记录来估算下一个迭代可完成的用户故事点数量。
- 产品待办事项是一列所有需要在迭代中开发的产品特性综合性清单,它是不断变化的,以适应客户需求。随着项目发展,因为客户逐渐理解产品需要更完备,所以待办事项中的项目特性更明确。
- 因为敏捷中scrum框架的基石是“一直存在一个理论上可传输的产品”,所以对于团队和产品负责人来说以下两点非常重要:定义“完成”,或终结状态下需要以何标准考虑用户的特性和功能。
- 验收标准通常在发布计划中确定,但是验收标准也可以在故事被选入迭代后在迭代计划中确定。一个不变的准则就是,验收标准必须在开发前确定。
- 敏捷开发的基石是“增量交付”。增量交付是指为及时反馈和接纳,频繁向客户交付连续改善的工作产品。
- 部分完成故事的故事点不包括在速度指标里。
- Scrum作为一种敏捷框架,促进产品迅速且高效的开发,促进对需求变动的适应以及产品的增量交付。Scrum开发包括3个主要阶段:游戏前,游戏中,游戏后。 Scrum侧重冲刺待办事项、每日站立会议、回顾会议等等以及信息发射源的使用,例如任务板和燃尽图。
- 在敏捷scrum中,冲刺计划会议和冲刺评审会的时间限定在4小时内。
- 冲刺待办事项是一栏产品特征或者将在冲刺中完成的工作事宜。通常在迭代中是不变的除非被重要客户要求变动。注意题目中说的是需要在下一次冲刺(Iteration)中完成的待办事项,而不是整个发布(Release)。
- 在反思期间,敏捷团队在结束一项迭代后稍作休整来反思绩效,讨论话题包括: 从成功或失败中总结经验教训,如何施行成功的行为,如何停止消极的行为。
- 亲和估算是预测工作量的一个方法,通常在故事点,开发用户故事中,而尤其在大型产品待办事项中作用巨大。
- 亲和估算是预测工作量的一个方法尤其在大型产品待办事项中作用巨大。虽然还有其他估算方法,但是基本的亲和估算模式涉及从小范围到大范围测量用户故事。可以采用斐波那契数列或者T-shirt尺码
- 在反思和回顾期间,敏捷团队以持续改进为目标,对已完成工作进行反思。在自我评估/团队评估时,包含的内容有: 从成功或失误中汲取经验教训 已执行或未遵循的团队标准 其他可改进的地方
- 发布计划有助于客户和敏捷团队决定每一个项目时间范围或者阶段内应该开发的内容和一个产品理想上准备发布的时间。
- 增量交付是指为及时反馈和接纳,往往在每一个冲刺或迭代的末期交付产品并获得反馈,可使客户评价产品并提出新的需求。
- PO是客户代表,决定团队做什么不做什么
- 典型的敏捷任务板跟踪和监控的是为迭代所选择出的任务。一个目录中包含迭代期间所选择的所有开发任务。
- 为便于管理、计划和监控,估算任务持续时长的经验是每一项任务的时间大约为四小时到两天。
- 斐波那契数列是由0和1开始,接下来的每一个数字皆是前面两个数字之和。 因此斐波那契数列应为0,1,1,2,3,5,8,13, ••••••在计划扑克中,因为冗余,其中一个1被舍去。
- scrum的核心角色是产品负责人,scrum主管和开发团队。
- 两个处理产品优先级的常用方法是:MoSCow和Kano
- 作为项目领导者或scrum主管,常见的引导方法包括: 在头脑风暴中召集少数人员; 使用非胁迫性和创造性环境; 提前告知和团队分享的议程; 使用开放式问题而非封闭式问题; 接纳多元化的展示以拓展话题。
- 预计一个任务需要多长时间,就分配多长时间的时间箱并严格遵守
- 敏捷教练技术提倡鼓励团队、提供帮助、排除障碍等
- 敏捷中的教练和指导技术通常会激励团队
- 产品负责人要对用户故事作概述,并回答开发者提出的问题,往往产品负责人不参与投票。
- 将特征进行优先级排序,高价值的特征先进行开发交付,可以保证早期的投资回报
- 在发布计划中,敏捷团队通常将用户故事的验收标准记录在用户故事卡片背面。敏捷团队测试人员在验证测试中使用这些验收标准。
计划扑克
- 计划扑克是用于估算用户故事价值点的一个常用的敏捷计划方法。
- 进行计划扑克时,通常设定的时间值是2到3分钟
- 通常计划扑克的参照用户故事是中码或者均码。估算者可利用参照点来做相对估算。
- 计划扑克是基于宽带德尔菲估算技能、也是以共识为基础的工作量估算技能。有时候也称为敏捷扑克,往往在故事点和开发用户故事中用来估算相对工作量。在计划扑克会议中,每一位成员各持有一副相同价值的计划扑克卡片。 计划扑克会议按如下运行: 1)一名调停人,主持会议,不参与估算。 2)产品负责人对用户故事做概述,并回答开发者提出的澄清问题,往往产品负责人不参与投票。 3)每一位成员抽取一张卡片来估算工作量。 4)每人抽取一张卡片后,同时将他们的卡片翻转, 5)持高和低估算的成员各有一次辩护机会。 6)达成共识前,不断重复以上流程。
每日站会
- 在每日站立会议中,每个成员都会分享他完成了什么工作,计划完成什么工作,以及遇到了什么问题
- 在敏捷方法论中,站会不应该超过15分钟。
- “每日站会”的由来是鼓励所有团队成员站立进行会议以提高会议的效率,理由是站立带来的不舒适感,会使成员减少浪费的时间。
- 站会的重点特征包括: 同辈压力——因为团队靠大家,所以同辈的期望可带动进步; 密切的配合——团队应当理解专注的必要性并独立工作; 细在专注——团队应当理解每日站立会议中简洁的必要性,由此团队才有效益; 每日承诺——团队应当理解对每人每日承诺的价值所在,并兑现这些承诺; 辨别障碍——团队应当集体意识到每个人的困难,由此团队可尝试集体解决。
- 敏捷在很大程度上认为团队成员协作决策的参与式决策模式有助于在团队内建立信任。虽然团队领导者或者scrum领导需要独自做一些决策,但是大部分决策是团队集体进行。这些敏捷原则也被称为集体所有权,自主管理和自我约束。在集体所有权中,团队成员集体对项目结果负责,并被授权参与决策和问题解决流程。
燃尽图/燃起图
- 在一个燃尽图中,实际完成工作如何呈现?往往是上下起伏的
- 如果一产品燃尽条状图中的一条柱在横轴下方延伸,那么这表明工作已添加到项目中,同时范围已扩大。
- 燃起图是展示项目时间与已完成工作间的关系的一种图表
- 风险燃尽图是用于跟踪项目风险的风险管理技能,敏捷团队和客户/产品负责人识别到风险,并进行跟踪。
- 项目管理者会使用风险燃尽图预测团队的速度,来确保团队是否未完成或已完成一项迭代。可持续开发速度是敏捷项目规划和风险管理的重要方面。